Zarządzanie projektami dla prezesów i dyrektorów – portfel projektów i niezbędne narzędzia – EY Academy of Business

Zarządzanie projektami dla prezesów i dyrektorów – portfel projektów i niezbędne narzędzia

Trudno sobie wyobrazić dużą i rozwijającą się firmę, która w XXI wieku nie zarządza profesjonalnie projektami. Projekty, jako skomplikowane, innowacyjne i złożone przedsięwzięcia realizowane w organizacji w określonym czasie i mające dobrze zdefiniowane i ambitne cele, są podstawą rozwoju, gdyż pozwalają firmie wejść „na wyższy poziom”.

Należy w tym miejscu odróżnić zarządzanie portfelem projektów od zarządzania pojedynczym projektem. To pierwsze dotyczy realizacji szeregu działań zarządczych takich jak priorytetyzacja, kolejkowanie i monitorowanie wielu projektów realizowanych w firmie wraz z powołaniem odpowiednich ról i odpowiedzialności w procesie zarządzania projektami. To drugie skupia się zaś na zaplanowaniu i skutecznym przeprowadzeniu konkretnego przedsięwzięcia od momentu startu aż do jego zamknięcia. Nie są to więc identyczne działania a różnice pomiędzy nimi są znaczące.

Przygotowane dla Państwa autorskie szkolenie z zarządzania projektami na poziomie zarządczym umożliwi lepsze zrozumienie roli, odpowiedzialności i uprawnień, by właściwie nadzorować realizowane projekty. Autor i trener poprowadzi Państwa, wykorzystując narzędzia i techniki pracy warsztatowej, przez oba opisane powyżej obszary dbając o to, by potrafili Państwo właściwie zdefiniować i wdrożyć proces planowania i nadzorowania wielu, realizowanych równocześnie, projektów w firmie, powierzając odpowiedzialność za ich fizyczne prowadzenie właściwie dobranym i przygotowanym merytorycznie Projekt Managerom.

Szkolenie realizowane jest w formie warsztatów interaktywnych, których głównym wyróżnikiem są przykłady z życia wzięte i wymiana poglądów między uczestnikami a prowadzącym.

  • Członkowie Zarządów, Prezesi, Dyrektorzy Operacyjni firm projektowych i firm procesowo-projektowych, Członkowie Komitetu Sterującego Portfela Projektów w firmie
  • PMO
  • Osoby aspirujące do roli członka Komitetu Sterującego Portfela Projektów oraz PMO

  • Wyposażenie uczestników w narzędzia i techniki umożliwiające skuteczne zarządzanie portfelem projektów w firmie
  • Przedstawienie rozwiązań zwiększających efektywność realizowanych w firmie projektów
  • Podanie recepty na skuteczną implementację procesu zarządzania projektami w firmie wraz ze skuteczną implementacją roli i odpowiedzialności Sponsora i Komitetu Sterującego Portfela Projektów w Firmie

Harmonogramowanie projektu – executive summary

  • Zarządzanie celami w projekcie
  • Zarządzanie zakresem projektu
  • Zarządzanie produktami końcowymi projektu
  • Etapowanie w projekcie. Zarządzanie kamieniami milowymi w projekcie

Nadzorowanie ryzyka w projekcie – rola i odpowiedzialność Komitetu Sterującego

  • Zadania zapobiegawcze w zarządzaniu ryzykiem
  • Zadania minimalizujące w zarządzaniu ryzykiem
  • Zadania wyzwalające zadania minimalizujące w projekcie
  • Zarządzanie celami w projekcie
  • Zarządzanie zakresem projektu
  • Zarządzanie produktami końcowymi projektu
  • Etapowanie w projekcie. Zarządzanie kamieniami milowymi w projekcie

Project Management Office (PMO)

  • Funkcja, miejsce w strukturze i odpowiedzialność Project Management Office (PMO)

Typologia projektów – wymagania i odpowiedzialność PMO i Sponsora w zakresie monitorowania i zarządzania projektem na poziomie strategicznym

  • Projekt typu waterfall – nadzór i eskalacja w zakresie produktów końcowych (deliverables), kamieni milowych (milestones), etapów (phases) i celów (objectives)
  • Projekt typu agile – nadzór i odbiory funkcjonalności, monitorowanie tempa pracy zespołu. Jak to możliwe, że projekt, który nie posada harmonogramu projektu, jest wciąż skutecznie zarządzany? Jakie są powody, dla których projekty typu agile nie powinny mieć stawianych wymogów w zakresie tworzenia harmonogramów? Jeżeli nie harmonogram, to co? Czym różni się rola Product (Project) Owner od Sponsora Projektu?
  • Projekt typu hybrydowego. Co wyróżnia projekt typu hybrydowego i w jaki sposób powinien być zarządzany? Dlaczego nie ma tu „One best way” oraz dlaczego należy zmieniać kontekst zarządczy w projektach hybrydowych?

Nadzorowanie realizacji projektu 

  • Project buffer management – zarządzanie terminowością projektu
  • Kanban – poziom Executive – zarządzanie przepływem pracy
  • Burn-up management – zarządzanie kosztami w projekcie
  • Wymagania dotyczące software do zarządzania projektami. Na co zwracać uwagę, wybierając software do zarządzania projektami? Czym różni się software do zarządzania projektami typu waterfall od agile? Jak połączyć ogień z wodą? – wymagania wobec software do zarządzania projektami hybrydowymi

Zarządzanie portfelowe – nadzorowanie, staggering, resource availability planner

Q&A

Tomasz Wrzesiewski - praktyk zarządzania projektami i procesami. Menedżer, mentor, trener biznesu. Zwolennik zindywidualizowanego podejścia do potrzeb klienta. Propagator myślenia oraz otwartej i szczerej komunikacji. Kieruje się maksymą „pracuj mądrzej, a nie ciężej”.

Zarządzanie projektami dla prezesów i dyrektorów – portfel projektów i niezbędne narzędzia

Trudno sobie wyobrazić dużą i rozwijającą się firmę, która w XXI wieku nie zarządza profesjonalnie projektami. Projekty, jako skomplikowane, innowacyjne i złożone przedsięwzięcia realizowane w organizacji w określonym czasie i mające dobrze zdefiniowane i ambitne cele, są podstawą rozwoju, gdyż pozwalają firmie wejść „na wyższy poziom”.

Należy w tym miejscu odróżnić zarządzanie portfelem projektów od zarządzania pojedynczym projektem. To pierwsze dotyczy realizacji szeregu działań zarządczych takich jak priorytetyzacja, kolejkowanie i monitorowanie wielu projektów realizowanych w firmie wraz z powołaniem odpowiednich ról i odpowiedzialności w procesie zarządzania projektami. To drugie skupia się zaś na zaplanowaniu i skutecznym przeprowadzeniu konkretnego przedsięwzięcia od momentu startu aż do jego zamknięcia. Nie są to więc identyczne działania a różnice pomiędzy nimi są znaczące.

Przygotowane dla Państwa autorskie szkolenie z zarządzania projektami na poziomie zarządczym umożliwi lepsze zrozumienie roli, odpowiedzialności i uprawnień, by właściwie nadzorować realizowane projekty. Autor i trener poprowadzi Państwa, wykorzystując narzędzia i techniki pracy warsztatowej, przez oba opisane powyżej obszary dbając o to, by potrafili Państwo właściwie zdefiniować i wdrożyć proces planowania i nadzorowania wielu, realizowanych równocześnie, projektów w firmie, powierzając odpowiedzialność za ich fizyczne prowadzenie właściwie dobranym i przygotowanym merytorycznie Projekt Managerom.

Szkolenie realizowane jest w formie warsztatów interaktywnych, których głównym wyróżnikiem są przykłady z życia wzięte i wymiana poglądów między uczestnikami a prowadzącym.

Dla kogo

  • Członkowie Zarządów, Prezesi, Dyrektorzy Operacyjni firm projektowych i firm procesowo-projektowych, Członkowie Komitetu Sterującego Portfela Projektów w firmie
  • PMO
  • Osoby aspirujące do roli członka Komitetu Sterującego Portfela Projektów oraz PMO
Cele i korzyści

  • Wyposażenie uczestników w narzędzia i techniki umożliwiające skuteczne zarządzanie portfelem projektów w firmie
  • Przedstawienie rozwiązań zwiększających efektywność realizowanych w firmie projektów
  • Podanie recepty na skuteczną implementację procesu zarządzania projektami w firmie wraz ze skuteczną implementacją roli i odpowiedzialności Sponsora i Komitetu Sterującego Portfela Projektów w Firmie
Program

Harmonogramowanie projektu – executive summary

  • Zarządzanie celami w projekcie
  • Zarządzanie zakresem projektu
  • Zarządzanie produktami końcowymi projektu
  • Etapowanie w projekcie. Zarządzanie kamieniami milowymi w projekcie

Nadzorowanie ryzyka w projekcie – rola i odpowiedzialność Komitetu Sterującego

  • Zadania zapobiegawcze w zarządzaniu ryzykiem
  • Zadania minimalizujące w zarządzaniu ryzykiem
  • Zadania wyzwalające zadania minimalizujące w projekcie
  • Zarządzanie celami w projekcie
  • Zarządzanie zakresem projektu
  • Zarządzanie produktami końcowymi projektu
  • Etapowanie w projekcie. Zarządzanie kamieniami milowymi w projekcie

Project Management Office (PMO)

  • Funkcja, miejsce w strukturze i odpowiedzialność Project Management Office (PMO)

Typologia projektów – wymagania i odpowiedzialność PMO i Sponsora w zakresie monitorowania i zarządzania projektem na poziomie strategicznym

  • Projekt typu waterfall – nadzór i eskalacja w zakresie produktów końcowych (deliverables), kamieni milowych (milestones), etapów (phases) i celów (objectives)
  • Projekt typu agile – nadzór i odbiory funkcjonalności, monitorowanie tempa pracy zespołu. Jak to możliwe, że projekt, który nie posada harmonogramu projektu, jest wciąż skutecznie zarządzany? Jakie są powody, dla których projekty typu agile nie powinny mieć stawianych wymogów w zakresie tworzenia harmonogramów? Jeżeli nie harmonogram, to co? Czym różni się rola Product (Project) Owner od Sponsora Projektu?
  • Projekt typu hybrydowego. Co wyróżnia projekt typu hybrydowego i w jaki sposób powinien być zarządzany? Dlaczego nie ma tu „One best way” oraz dlaczego należy zmieniać kontekst zarządczy w projektach hybrydowych?

Nadzorowanie realizacji projektu 

  • Project buffer management – zarządzanie terminowością projektu
  • Kanban – poziom Executive – zarządzanie przepływem pracy
  • Burn-up management – zarządzanie kosztami w projekcie
  • Wymagania dotyczące software do zarządzania projektami. Na co zwracać uwagę, wybierając software do zarządzania projektami? Czym różni się software do zarządzania projektami typu waterfall od agile? Jak połączyć ogień z wodą? – wymagania wobec software do zarządzania projektami hybrydowymi

Zarządzanie portfelowe – nadzorowanie, staggering, resource availability planner

Q&A

Szczegóły programu modułowego

Cena

2100 zł netto

Lokalizacja

Warszawa

Termin

Nowy termin zostanie podany

Kontakt

Oktawia Wróblewska

Koordynator kursu

  • +48 517 882 348
  • oktawia.wroblewska@pl.ey.com