Negocjacje dla liderów
Czy wszyscy liderzy są dobrymi negocjatorami? Nie, a ponadto wielu z nich uważa, że negocjacje potrzebne są osobom będącym na pierwszej linii: sprzedawcom czy zakupowcom.
Negocjacje to sztuka, umiejętność, która umożliwia menedżerom wykorzystywanie wszystkich dostępnych potencjałów – zarówno organizacji, jak i pracowników. To właśnie w drodze negocjacji ustalane są wszystkie działania i uzgadniane sposoby realizacji celów. W świecie coraz bardziej złożonych organizacji i przedsięwzięć cechy tradycyjnie kojarzone ze skutecznością przywódczą okazują się być niewystarczające.
Sprawność w negocjowaniu rozwiązywania konfliktów, codzienne negocjowanie celów i zadań, czy wreszcie negocjowanie alokacji i wykorzystywania coraz szczuplejszych zasobów odgrywa w sukcesie menedżera wiodącą rolę.
- Menedżerowie średniego szczebla (kierownicy działów, zespołów, managerowie liniowi) – którzy codziennie stawiają cele, delegują zadania, rozmawiają o wynagrodzeniach i rozwiązują konflikty w zespole.
- Liderzy zespołów / team leaderzy – zwłaszcza ci, którzy niedawno awansowali na stanowiska z ludźmi i czują, że „samo motywowanie słowem” lub „autorytet formalny” już nie wystarczają.
- Kierownicy projektów / project managerowie – którzy muszą negocjować zakres, terminy, zasoby i priorytety zarówno z członkami zespołu projektowego, jak i z interesariuszami wewnętrznymi.
- Dyrektorzy i szefowie działów – którzy chcą przestać gasić pożary konfliktów i zacząć zapobiegać im poprzez umiejętne negocjowanie oczekiwań, ról i standardów już na etapie planowania.
- HR Business Partnerzy i specjaliści HR – którzy wspierają menedżerów w trudnych rozmowach (oceny, podwyżki, zwolnienia, mediacje) i sami często prowadzą negocjacje z pracownikami lub menedżerami.
- Menedżerowie, którzy przejęli „trudne” zespoły – po fuzjach, restrukturyzacjach, wymianie szefa – gdzie jest dużo oporu, niskie zaangażowanie lub chroniczne konflikty.
- Osoby na stanowiskach eksperckich awansujące na role przywódcze – (np. starszy programista → lider zespołu deweloperskiego, doświadczony księgowy → kierownik działu finansowego) – które muszą szybko nauczyć się „negocjować” zamiast „tłumaczyć”.
- Przedsiębiorcy i właściciele małych/średnich firm – którzy sami zarządzają zespołem i chcą przestać być „strażakiem” w relacjach pracowniczych, a zacząć budować system motywacji i odpowiedzialności przez negocjacje.
Korzyści z udziału dla Uczestników:
- wzmocnienie pewności siebie w prowadzeniu trudnych rozmów menedżerskich (krytyka, delegowanie, rozstania);
- przygotowanie do negocjacji z pracownikami poprzez świadome planowanie strategii rozmowy;
- zwiększenie skuteczności delegowania i egzekwowania odpowiedzialności bez pogarszania relacji;
- doskonalenie umiejętności negocjowania celów oraz warunków ich realizacji;
- rozwinięcie kompetencji radzenia sobie z trudnymi i manipulującymi rozmówcami;
- podniesienie jakości komunikacji i wywierania wpływu w codziennej pracy menedżera.
Korzyści z udziału dla Organizacji / Pracodawcy:
- zwiększenie skuteczności realizacji celów organizacyjnych dzięki ograniczeniu oporu pracowników;
- redukcja kosztów rotacji poprzez profesjonalne prowadzenie rozmów rekrutacyjnych i rozstaniowych;
- usprawnienie delegowania zadań i lepsze wykorzystanie czasu menedżerów na działania strategiczne;
- ograniczenie eskalacji konfliktów do poziomu HR lub zarządu;
- racjonalizacja kosztów wynagrodzeń dzięki bardziej świadomemu prowadzeniu rozmów płacowych;
- budowanie spójnej kultury organizacyjnej i wzmacnianie wewnętrznego kapitału przywódczego.
Najważniejszym pytaniem nie jest to, czy negocjujesz, ale jak dobrze to robisz.
W codziennej pracy lidera umiejętność negocjowania ma kluczowe znaczenie dla każdego zadania realizowanego zespołowo i indywidualnie. Umiejętności negocjacyjne decydują o skuteczności podczas codziennego wyznaczania zadań, śledzenia ich realizacji i rozliczania wyników nie tylko z pracownikami, ale także z przełożonymi i kolegami menedżerami. O rozmowach rocznych nie wspominając. Sprawność negocjacyjna wewnątrz organizacji to nie tylko korzyść dla jej poszczególnych członków, to także, a może przede wszystkim, korzyść dla całej organizacji. Klarowne stawianie celów, jasne formułowanie oczekiwań, wymiana ważnych dla stron świadczeń wspiera wspólne dążenie do celu i realizację biznesowych zamierzeń.
Ten program w kompaktowej formie przygotowuje liderów do świadomego wykorzystywania umiejętności negocjacyjnych wewnątrz organizacji, zarówno w relacjach z podwładnymi jak i przełożonymi.
- Negocjacje z klientami i wewnątrz organizacji
- Czy negocjacje dotyczą tylko warunków handlowych?
- Interakcje w miejscu pracy regulowane przy pomocy negocjacji
- Czym wymieniają się przełożeni i podwładni w celu osiągnięcia porozumienia?
- Parametry negocjacji menedżerskich i ich miejsce praktyce przywództwa
- Negocjacje jako metoda stawiania celów
- Czy cele organizacji można negocjować?
- W jaki sposób z celu działalności wywodzą się cele pionów, działów, komórek i poszczególnych pracowników
- Które elementy celów podlegają negocjacjom, a które pozostają niezmienne
- Co można poddać wymianie w trakcie negocjowania celu i warunków jego realizacji
- Wynegocjowane warunki realizacji celu jako ważny element motywujący i sprawdzający
- Negocjacje jako podstawa delegowania zadań
- Dlaczego delegowanie zadań jest tak trudne i tak potrzebne?
- Jakich zadań nie można delegować
- Dlaczego pracownicy najczęściej negocjują z menedżerem ograniczenie zakresu delegowanego zadania
- 80% zastrzeżeń pracownika można przewidzieć wcześniej, czyli jak przygotować się do negocjowania w sprawie delegowania zadań
- Negocjacje jako metoda eliminowania nieefektywnych postaw pracowniczych
- Skąd biorą się działania i postawy utrudniające realizację zadań
- Menedżer jako osoba, która odpowiada za przekazywanie i wyjaśnianie podwładnym celów organizacji
- Reagowanie na niewłaściwe zachowania i wyrażanie krytyki
- Ustalanie w drodze negocjacji sposobów pożądanego działania, wspierającego realizację celów organizacji przy zachowaniu podmiotowości pracownika
- Negocjacje w praktyce rozwiązywania konfliktów w miejscu pracy
- Czy menedżer powinien unikać konfliktów?
- Korzyści i ryzyka wynikające z konfliktów
- Menedżer jako negocjator i mediator w sytuacjach konfliktów pracowniczych
- Jak wynegocjować ze stronami konfliktu warunki zadowalające dla stron
- Negocjowanie oczekiwań płacowych podwładnych
- Czy przy oczekiwaniach płacowych zawsze chodzi o pieniądze?
- Sytuacje w których pracownicy zwykle oczekują zmiany wynagrodzenia
- Inne sposoby zapewnienia organizacji tych samych lub większych korzyści BEZ zmiany wynagrodzenia
- jakich argumentów używają strony w trakcie negocjacji płacowych i dlaczego są one zwykle nieskuteczne
- Negocjacje z trudnymi osobami
- Co sprawia, że niektórzy są „trudni” we współpracy?
- Jak sprawić, aby negocjowanie warunków współpracy pozostało konstruktywnym procesem układania relacji
- Jakich działań i reakcji unikać, aby nie eskalować konfliktu
- Techniki manipulacyjne jakich najczęściej używają „trudni” partnerzy
- Jak reagować na próby szantażu?
- Negocjowanie warunków zatrudnienia oraz warunków zakończenia współpracy
- Zatrudnianie i zwalnianie to sytuacje o dużym ładunku emocjonalnym – jak sprawić, aby emocję nie wpływały na realizację celu
- Co menedżer może poddawać wymianie w tych sytuacjach?
- Przebieg negocjacji z kandydatem w procesie zatrudniania
- Najczęściej popełniane błędy przy negocjowaniu warunków zakończenia współpracy
Piotr Durawa - specjalizuje się w doradztwie w zakresie efektywnego zarządzania i szkoleniach umiejętności kierowniczych, takich jak: przywództwo, zarządzanie przez cele, komunikacja, coaching, a także szkoleniach z zakresu negocjacji i technik sprzedaży/zakupów.
