Kursy i szkolenia dla firm - Ernst & Young Academy of Business
menu
Aktualności   Publikacje   Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne. Jakich błędów unikać, budując strategię?

Chcesz pogłębić wiedzę z tego tematu? Przyjdź na warsztaty!

O życiu ludzi i całych organizacji decydują wybory strategiczne. To decyzje, których skutki są na ogół silnie odczuwalne i mają długofalowe konsekwencje. Proces budowania strategii powinien być wykonywany głównie siłami własnymi firmy – przecież to ludzie wewnątrz znają ją najlepiej. Nie zawsze jednak jest to proces zakończony sukcesem, co wynika najczęściej z następujących przyczyn:

Po pierwsze, niektóre organizacje są tak zaabsorbowane sobą, że nie interesują się śledzeniem konkurentów, niewiele wiedzą o potrzebach klientów, a swoich kooperantów traktują dość powierzchownie. Wszystko to powoduje, że obraz rzeczywistości, jaki powstaje w umysłach korporacyjnych strategów, jest daleki od prawdy. Wypracowanie trafnej strategii w sytuacji braku dostatecznej wiedzy o otoczeniu firmy jest wówczas mało realne.

Kolejną przyczyną jest nietolerowanie strefy niekomfortowej. Analiza słabości organizacji (np. przy okazji SWOT) prowadzi zwykle do obnażenia niekompetencji w pewnych obszarach, co stanowi dyskomfort dla osób odpowiedzialnych za te obszary. Unikając dyskomfortu, a czasem wręcz otwartego konfliktu, twórcy strategii unikają więc drażliwych kwestii i tym samym nie uzyskują wiedzy o rzeczywistych przyczynach słabości swojej organizacji. W konsekwencji strategia nie usuwa przyczyn problemów, ograniczając się w najlepszym razie do leczenia symptomów.

Problemem bywa również powierzchowność analiz, na przykład w ocenie kluczowych kompetencji. Mianem kluczowych powinno się określać tylko te kompetencje, które organizacja ma na poziomie wyższym niż jej bezpośredni konkurenci i dodatkowo są one trudne do imitacji. Autorzy powierzchownych analiz mylą kluczowe kompetencje z kompetencjami progowymi, czyli takimi, które organizacja musi posiadać, żeby w ogóle istnieć w swojej branży. Zapominają też niekiedy, że sił i słabości nie można określać w próżni, gdyż nie jest się silnym lub słabym w sensie absolutnym, lecz zawsze względem kogoś innego. Kolejnym przejawem powierzchowności analiz jest ich statyczność. Decyzje strategiczne dotyczą przyszłości, często dość odległej, stąd powinny być oparte głównie na ocenie dynamiki odzwierciedlonej w trendach. Tymczasem twórcy strategii poprzestają niekiedy na stwierdzeniu, że w jakimś aspekcie „jest dobrze”.

Kolejną przyczyną porażki w tworzeniu strategii bywa brak umiejętności przełożenia wyników analiz na wnioski i cele strategiczne. Ma to miejsce wówczas, gdy cele pojawiają się w strategii nagle, bez żadnego związku z wykonanymi wcześniej analizami. I na dodatek często mają charakter ogólny (np. zwiększenie udziału w rynku), nieodpowiadający regule SMART. Brak SMART-nych celów uniemożliwia weryfikację stopnia realizacji strategii w czasie, co ma negatywny wpływ na skuteczność jej wdrażania.

Ostatnią przyczyną jest opór polityczny. Słabość ta przejawia się w tym, że argumenty merytoryczne przegrywają z interesem wpływowej osoby lub grupy osób. Nie jest więc ważne, co ktoś mówi, tylko kto to mówi. Choćby to coś było pomysłem przełomowym, dającym organizacji potężny impuls do rozwoju, pozostanie zazwyczaj niezauważone i niewykorzystane, dopóki ktoś wpływowy tego nie poprze. 

Sławomir J. Chmiel
trener EY Academy of Business

Ten serwis wykorzystuje pliki cookies, które są zapisywane na Twoim komputerze. Technologia ta jest wykorzystywana w celach funkcjonalnych, statystycznych i reklamowych. Więcej informacji znajdziesz w Polityce prywatności.