Cele wyznacza dziś niemal każdy menedżer, a metodę SMART znają wszyscy. Mimo to wiele celów spełnia jej pięć kryteriów i nadal nie daje się ich rozliczyć, a rozmowa w dniu oceny kończy się sporem. SMART to dobry punkt wyjścia, ale nie odpowiada na pytania, które wtedy padają: czy to w ogóle był cel, czy zakres obowiązków? Czy mierzyliśmy efekt, czy tylko aktywność? Czy miernika nie dało się obejść? Czy obie strony rozumiały cel tak samo?
Rosnąca jawność wynagrodzeń – wymuszana także przepisami – sprawia, że decyzje płacowe trzeba umieć uzasadnić obiektywnymi kryteriami. Każda ocena pracownika, a więc i cele, na których się opiera, musi odpowiedzieć na pytanie „dlaczego właśnie tak?”. Nieprecyzyjnie zapisany cel przestaje być problemem menedżera, a staje się ryzykiem firmy.
Szkolenie to jednodniowa pigułka dla menedżera: wszystko, czego potrzebuje, żeby pracować z celami swoich pracowników – od miernika, przez zapis i kaskadowanie, po rozmowę oceniającą. Pracujemy na realnym materiale: uczestnicy przynoszą cele własne i swoich pracowników (bez danych osobowych; liczby i nazwy projektów można zastąpić ogólnikami), a wychodzą z nimi przepisanymi, rozpisanymi na zespół i z checklistą do dalszej pracy. Kto woli nie pracować na własnym materiale, otrzyma przykładowe cele od trenera.
- Menedżerowie liniowi i średniego szczebla, którzy wyznaczają cele pracownikom i potem je rozliczają
- Kierownicy zespołów przygotowujący się do kolejnego cyklu wyznaczania celów
- HR Business Partnerzy wspierający menedżerów w pracy z celami
Szkolenie nie wymaga wcześniejszej znajomości systemów zarządzania przez cele – dotyczy pracy menedżera z celami w ramach systemu, który już działa w organizacji.
Projektowanie samego systemu – jego architekturę, zasady oceny i powiązanie z wynagrodzeniem – obejmuje dwudniowe szkolenie „System zarządzania przez cele. Jak go zaprojektować, wdrożyć i utrzymać w organizacji?”.
- Przygotowanie menedżerów do wyznaczania celów, które da się jednoznacznie rozliczyć
- Poznanie standardu zapisu celu i doboru miernika, który można wdrożyć w całym zespole
- Przygotowanie do przekładania celu menedżera na cele pracowników
- Przygotowanie do prowadzenia z pracownikiem 3 rozmów o celu: wyznaczającej, rewidującej i rozliczającej
Korzyści dla uczestnika
- Umiejętność odróżnienia celu od zakresu obowiązków
- Umiejętność doboru miernika do realnego wpływu pracownika i horyzontu oceny
- Umiejętność zapisania celu tak, by w dniu oceny obie strony oceniły go tak samo
- Umiejętność kaskadowania celów: przełożenia własnego celu na wkład pracowników
- Przygotowanie do rozmów wyznaczających, rewidujących i rozliczających cele
- Cele pracowników przepisane w trakcie warsztatu
- Własny cel rozpisany na wkład pracowników
- Checklista dobrego celu do wykorzystania po szkoleniu
Korzyści dla organizacji
- Cele pracowników zapisane w jednym standardzie i porównywalne między zespołami
- Cele indywidualne powiązane z celami menedżerów i organizacji
- Ocena oparta na uzgodnionych kryteriach zamiast uznaniowości
- Mniej sporów przy rozliczaniu celów
- Menedżerowie, którzy potrafią uzasadnić ocenę pracownikowi w warunkach jawności wynagrodzeń
1. Wprowadzenie – po co komu cele?
- Case z praktyki: praca nad celami w nowo powstałym dziale organizacji
- Co dobrze postawiony cel daje pracownikowi, a co menedżerowi
- Jawność wynagrodzeń a cele indywidualne
- Czego firmy pozbyły się ze swoich systemów ocen – i czego nie
2. Czym jest cel i jak go mierzyć
- Cel a zakres obowiązków w karcie pracownika
- Trzy typy celów: biznesowe, rozwojowe i regulacyjne – i trzy sposoby ich oceny
- Zasada „jeden cel – jeden miernik”
- Co naprawdę mierzy miernik: nakład, produkt, rezultat (input, output, outcome)
- Wskaźniki wyprzedzające i wynikowe (leading – lagging): co przewiduje wynik, a co go potwierdza
- Dobór miernika do wpływu pracownika i horyzontu oceny
- Kiedy miernik powiązany z premią przestaje pokazywać rzeczywistość
- Cele jakościowe: jak mierzyć to, czego nie opisuje liczba
- Ćwiczenie: rodzaje mierników w kartach celów pracowników
3. Formułowanie poprawnego i rozliczalnego celu
- Czego SMART nie załatwia
- 5 kryteriów SMART w praktyce
- 5 kryteriów rozliczalności
- Najczęstsze pułapki w zapisie celów
- Ćwiczenie: przepisanie celów pracowników według checklisty
4. Kaskadowanie: od celu menedżera do celu pracownika
- Ten sam cel na dwóch poziomach: co zostaje u menedżera, a co przechodzi na pracownika
- Wkład zamiast kopii: dlaczego dzielenie liczby nie działa
- Kto ma na co realny wpływ
- Ćwiczenie: rozpisanie własnego celu na wkład pracowników i sprawdzenie go według checklisty
5. Trzy rozmowy o celu z pracownikiem
- Rozmowa wyznaczająca: uzgodnienie celu zamiast przydzielania
- Rozmowa rewidująca: dlaczego cel wymaga przeglądu w trakcie okresu i jak go skorygować
- Rozmowa rozliczająca: uzasadnienie oceny i rozmowa o różnicy zdań
- Ocena względem celu, nie reszty zespołu – dlaczego wymuszony rozkład ocen (forced ranking) szkodzi
- Ćwiczenie: trzy rozmowy w trójkach z rotacją ról menedżera, pracownika i obserwatora
6. Podsumowanie i zakończenie
- Najważniejsze wnioski z dnia: od miernika do rozmowy oceniającej
- Powrót do pytań i wątków zgłoszonych przez uczestników na początku dnia
- Plan wdrożenia: co zmienię w pracy z celami swojego zespołu
Cena 
Cena za osobę
